【导语】如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情。当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。
美团网创始人王兴
但在激烈厮杀之下，美团要在各个细分领域的强敌中突出重围，需要的不仅是持续投入，更重要的是有一支能打硬仗的铁军。
作为平台，美团的资源比不过巨头，而它在垂直领域插下的每一根针，都要面对无数挑战者的虎视眈眈。有人说它正“四面受敌”，它的T形战略，恰如一个钉子，能否牢牢嵌入市场，取决于钉子帽是否够大，钉子尖是否够锋利。
如果把美团的团购看作一个平台的横线，那么猫眼电影、酒店、外卖等则是一条条深入垂直领域的竖线。在美团内部，这些不断拓展细分领域的行动被称为“T型战略”。
望京东路6号的国际研发园，入驻的绝大多数是IT企业，这是一片充满现代化气息的建筑群落，其中四栋办公楼占地面积约2公顷。
美团网10个月前从北辰泰岳大厦搬到这里，是美团创立四年以来的第五次搬家。跟前面几次创业相比，美团的办公环境已经大大改善。
美团对面的邻居是奔驰中国研发中心，对方干脆将新车放到了一层的大厅展示，并且对美团员工承诺将来购车的优惠折扣——想想美团上市可能会诞生的一批富豪，这个决策可谓超前明智。
猫眼电影的独立，就是美团T型战略第一步。两年前，曾经是百度产品经理的徐梧因为王兴的感召而加入美团。半年后，王兴让他负责电影业务，当时王兴说“电影绝对是持久性和爆发性都很强的行业。”
徐梧心想，“这行业好啊，游戏就是爆发性很强，但没有持续性，而普通的电商行业就持续性很强，没有爆发性，作为产品经理一定要做这种两者兼备的行业。”
2012年1月美团电影业务立项，11月决定做在线选座业务并更名为猫眼电影，今年7月，猫眼电影正式成为独立的事业部，拥有独立的供应链体系和销售团队。短短两年时间，猫眼迅速跻身电影在线票务网站第一阵营，回想起来，徐梧认为是王兴的战略眼光决定了今天的位置。
“王兴是一个研究型创业者。如果要寻找一个跟他相似的人，我觉得是亚马逊的贝索斯。”从王兴第一次创业时便开始跟随他的美团网副总裁王慧文评价道。
不过不同于贝索斯经常突如其来的暴怒，王兴的情绪曲线很平稳，创业十年来，身边人见他发怒不多于五次，但不久前的猫眼电影《心花路放》发布会后，王兴的情绪明显失控了。
并非是美团做的不好——恰恰相反，在今年的国庆档期，美团网旗下的猫眼电影联合《心花路放》制片方开展了网络独家预售活动，一周左右的时间便售出了超过100万张电影票，收获了大约4000万元左右的票房，创造了美团猫眼电影预售的最快纪录。在预售的联合发布会上，有记者问王兴，这种“在线票务网站加电影”的跨界合作形式，未来是否有可能颠覆掉传统的电影发行公司上海花千坊验证归来？
王兴的反应非常小心——他一再强调“传统的发行环节”依然有必要存在，而猫眼的这种合作模式也谈不上“颠覆”，只是电影产业链上“有力的补充”。但出乎意料的是，当美团网宣布“最快打破电影预售纪录”同时，“猫眼电影将向传统电影发行打响第一枪”之类的标题在网上已铺天盖地，敏感的记者不可能错过如此明显的趋势。
王兴生气了，认为媒体在曲解他的意思，猫眼电影远谈不上颠覆。这听起来多少有点匪夷所思，实际上显示出猫眼电影已经开始涉足传统产业链的深水区，并且即将触碰到既得利益者的蛋糕，可能会引起剧烈的反弹——王兴的发怒正是源自内心深处的这种忧虑。
《心花路放》可谓是互联网深度参与电影发行环节的首次创新，最终票房超过了11亿元，成为今年国产电影票房当之无愧的冠军，而近一半的票房是通过猫眼售出的。现在，全国电影票中，每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。这让猫眼成为电影圈内人士最为关注的“变量”。
“最简单的道理，哪个电影订的多就应该多排片，而不是排片多买的人才多。这个因素会直接影响到整个产业链条，如果未来猫眼电影的影响力大到一定程度，将会参与到整个发行链条的利润再分配。”一名电影行业资深人士如此判断。
这个判断并非空穴来风。创造了《心花路放》跨界合作的票房纪录以后，猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到很多片方的电话要求合作。而据一位电影公司人士对《中国企业家》透露，最近一个著名导演的新片就放弃了传统的发行公司，直接找到猫眼进行合作。
在伯乐营销CEO张文伯看来，《心花路放》与猫眼的合作是一个分水岭上海花千坊验证归来：在此之前，电影片方与O2O平台合作更多是简单的贴补票差，拿票务平台当媒介，在上面做广告，且投入有限，在此之后，O2O平台对于一些重点影片合作已上升到千万级投入，并开始考虑“票房分账”，这意味着猫眼已是行业里重要的玩家，未来甚至有参与重新制定规则的可能。
回想起美团发展过程中的战略级决策，COO干嘉伟总结了三个关键节点：第一是从每日一团到每日多团；第二就是猫眼独立；第三则是美团外卖的成立。
猫眼电影的独立不仅改变着电影传统发行产业链，而且意味着美团内部从战略上对团购业务的超越。当团购成为人们普遍接受的事务，美团开始寻求成为O2O时代的连接者和巨头。“重要的不是我们现在什么样，将来变成什么样，大家得接受变化是一个常态。”王兴说，由于外部客户需求变化非常快，美团内部也就需要不断地调整。
类似的例子还有酒店。2012年美团的关键词是“猫眼”，2013年则是“酒店”。美团酒店崛起的速度不亚于电影，进入酒店团购领域短短两年就成为仅次于携程的第二大线上分销商，超过了去哪儿和艺龙。在美团酒店业务版块负责人陈亮看来，美团酒店增长的最大秘诀是从边缘开始切入的“颠覆性创新”，而且从定位上来看一开始就切入了携程等公司忽视的低端市场：大多数为同城住宿需求，客单价200元以下，而且大部分集中在二三线城市。
“携程之前相当于在消费者和商户中间拦了一个坝，美团则因为有了线上的预订把消费者和酒店直接连到了一起。”陈亮说。
猫眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王兴就开始思考美团的“T型战略”——团购是横，垂直领域是竖，团购只是入口，而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。
这也带来了一个问题，T型战略的边界在哪里？O2O涵盖各行各业，每一个细分领域都是一个巨大市场，美团不可能全面覆盖。“一个公司不能把所有的细分都做到，肯定是有所为有所不为。”王兴表示，美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好，其他细分领域或者通过合作的方式，或者不管是业务层面还是资本层面的合作都有可能。
“如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情。”一位著名投资人如此评价美团，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。
“狼牙棒”引发高烈度对抗
T型战略给美团带来了两个变化，其一就是让美团面临着比以往范围更大、烈度更高的竞争，对手不仅包括垂直细分领域的新兴企业，甚至是BAT等互联网巨头，以及传统行业的把持者们。这让本来就低调的王兴，只能尽量放低身段。
如前文所述，猫眼电影引发关注后，王兴深刻察觉到了这一点。虽然借《心花路放》创造了行业内的一个奇迹，但美团却难以心花怒放。徐梧接到了不下十个电话，都来自电影圈的朋友，开头的第一句话通常是，“为了研究你们的合作，我这个国庆都没有过好。”第二句就是，“你们胆子太大了”。
徐梧认为这正是猫眼电影未来的最大挑战。“现在很多行业都把互联网形容成洪水猛兽一样去颠覆传统行业，传统行业里面的人对互联网抱有一种敌意和抗拒的心态。”猫眼电影本身不生产电影，线下也不参与放映，这意味着无论是上游的制作还是下游的发行都需要跟传统行业合作。
在电影和酒店等垂直领域，之所以美团利用规模优势迅速打开了局面，因为首先无论是电影还是酒店，一线城市扩张早已饱和，院线和经济型酒店连锁品牌的主要增长点都来自二三线城市。其次电影和酒店IT化水平很高，被互联网渗透起来就很快。但当美团进入一个新的垂直领域，比如外卖，遇到的挑战就比原来大得多，因为对手已变得更加聪明了。
“我觉得现在饿了么跟美团的竞争形势有点像团购大战的时候，现在的饿了么就是那个时候的美团。”在上海“饿了么”总部，联合创始人康嘉对《中国企业家》如此评价。
“饿了么”是由两个“85后”的年轻人在大学校园创立的外卖品牌，经过四年发展，“饿了么”现在已经成为外卖市场的第一名，日均订单超过100万。美团则是后入者，紧随其后，两家在市场上的“厮杀”异常激烈，甚至前段时间一度有“饿了么”跟“美团”的外卖员工打架的新闻。
在“饿了么”上海总部，最明显感受到的是“野蛮生长”下的扩张冲动。“饿了么”最近刚刚在上海中环租下的一层1000平米的办公室已经明显不够用，其全国员工数也超过了3000人，其中超过一半是线下销售和配送团队。“我们今年上半年增速超过了十倍，进入城市从12个到接近200个。”康嘉承认，这些战略部分来自于学习美团，但是，“我们年轻，我们才第一次创业就取得了不错的成果。”康嘉说。饿了么已经接受了大众点评等投资商的8000万美元投资，后者正是美团的竞争对手。
康嘉从美团身上学习到了“扩张”和“农村包围城市”的重要性。他认为美团的问题是，太迷恋之前的成功经验，“美团外卖还是从二三线和低端开始做起，他们还在高校的学生市场这块使劲砸钱，我们已经进入了外卖的整个链条，包括利润更高的中高端餐饮和自建配送团队。”
这也是外界对美团的质疑——进入多个垂直领域，但与专注某一个领域的创业者相比，美团做得大而全，专业度不够，尤其是一旦进入细分品类多了以后，各个板块之间的相关性很弱，互相之间的转化率不强，这对于美团的“T型战略”是一个巨大的挑战。“从团购到外卖是完全不同的领域，包括价值结构和成本结构都不一样，我觉得美团进入外卖这一块，逻辑是不清晰的。”康嘉评价道。
不过，王兴并不这么看。他表示，美团要推动的是整个服务业电商大的进程，让线下商户的在线比例提升，“包括我们现在做外卖，也跟这个有关系，就是要满足用户更综合的需求。”王兴说，美团从去年年底开始做外卖，不到一年时间在市场上已是第一阵营，外卖日订单已突破100万单，很快就会成为市场第一名。
“不管传统商业还是电商，其实一直有两个核心价值，一个是性价比，便宜，另外一个是便利性。”干嘉伟认为，在猫眼之前，美团主打的是“性价比”，而从猫眼开始，美团考虑的重点是如何满足“便利性”。“美团外卖”的开拓主要意味着一个大的应用场景的变化——从到店消费，到“上门服务”，美团在逐渐将非标准化的线下消费场景一一在线化。
从这个角度看，再也不能简单把美团看作一个团购网站。王兴总结，电商1.0时代的关键词是信息流、资金流和物流，而在电商2.0时代，关键词则转换成为信息流、资金流与人流。“人流”是电商2.0时代的最大“变量”，“传统电商是你网上看了，付了钱，下了订单然后等他送货上门，而现在要么到店消费，要么上门服务。所以这就需要很强的地域性，本地服务才能做到。”王兴说。
不过，激烈厮杀之下，美团要在各个细分领域的强敌中突出重围，需要的不仅是持续投入，更重要的是有一支能打硬仗的铁军。
近万人了，怎么管？
T型战略带来的另外一个变化，就是发展速度进一步加快，人员迅速膨胀。
几个月前，王兴特意去大润发总部拜访其董事长黄明端，在谈到美团的问题时，王兴提出的困惑是，“美团现在已好几千接近一万人了，怎么去管理这样一支庞大的团队？”
结果，黄明端的回答让王兴出乎意料，“才几千人，你们的问题还不够显著。”这个视角让王兴深受震动。
王兴回去就查了一下企业到底能扩张到多大。“全世界最大的应该是沃尔玛，大概是200万的量级，小一点的20万人，大概IBM、华为这个量级。然后2万人的规模，就是前几年的BAT，现在它们已经到了三四万人。”这对王兴的启发是，“管理多少规模的团队仅是一段时间的问题，并非不可以解决。”
美团上海的办公室大大小小有十几个，但风格都很一致：简陋的桌椅，到处都是“作战图”，不断更新的销售团队的业绩指标。在前台的显眼处还悬挂着两个团队的照片：一个用红色标明“本周业绩最强团队”，一个则用黑色突出“本周最loser团队”。一踏进这样的办公室，不由得感觉到了作战的紧张气氛，尤其是一抬头就能看到墙上的横幅：上海“新四军”军团。“上海现在的士气空前高涨，我们和大众点评的市场份额在逐步接近。”上海大区城市经理殷志华，一年多前从华东大区调任上海大区城市经理，在他上任之前，上海几乎是大众点评的天下：大众点评在上海的市场份额接近80%，而美团一度在20%以下徘徊。殷志华说，现在这种情况在逆转。
一年多时间，上海站的业绩翻倍增长，从原来每年6000多万增长到一个多亿，“我们在根基上不如点评，用户和商家上不如点评，我们靠的只有人。”殷志华总结道，“当敌人在沉睡时，我们在打仗。”
战场是从边缘开始打响的。殷志华深知点评在上海、尤其市区根基很深，于是他复制了美团“从农村包围城市”的经验，选择从上海郊区突破。“我们拿下了松江、闵行等郊区以后，商家开始重视我们，因为对于一个餐饮连锁品牌来说，迟早有一天要开到郊区去，这时候我们就有了足够的优势。”殷志华说。
陆勇杰是上海大区一名普通的销售，他亲身经历了上海大区从逆境开始反弹的这一年。“从逆境开始赶超才有成就感。”他告诉《中国企业家》，“点评在上海养尊处优，他们不会跑到闵行、松江那么偏远的郊区去吃苦，而美团的人就不怕吃苦。”
陆勇杰还讲述了一个美团地推团队流传很广的“励志”故事，“我们北京的一个销售，在当年‘千团大战’最激烈时，曾经拿下了万达的大单，一个月内完成了2000万的销售额，一口气在北京买了好几套房。”陆说，这样的例子在美团为数不少，“由于内部激励到位，美团有一支能打硬仗的队伍。”
郊区攻陷战打完以后，美团开始向点评的腹地发起攻击。不久前，美团上海跟著名火锅连锁品牌“小辉哥”独家合作做了一场团购，以79.9元兑换100元代金券的方式上线。“小辉哥”是上海最新崛起的深受白领欢迎的火锅品牌，但客单价较高，人均在150元左右，美团的团购效果非常好。“小辉哥”品牌总经理陈军告诉《中国企业家》，美团的项目上线以后，创造了目前在线售卖最高的一个纪录，“三天平均每天的售卖量105万，三天三百多万，同样也刷新了我们公司的纪录。”陈军表示。
在美团签下独家以前，“小辉哥”是点评的大客户，现在小辉哥在美团一个月的售卖量接近2000万，而这个数字超过了之前美团加点评团购销量的总和。但这并非“小辉哥”跟美团独家合作的主要原因，“我们想明年2月份前全国铺开65家店，而苏州、无锡这样的二三线城市是重点，但点评在二三线城市的积累就不如美团。”陈军认为，美团的“下沉”战略跟连锁餐饮品牌的契合度非常高。
从上海站“逆袭”的经历可以看出，“农村包围城市”，对于美团抢夺市场起到了关键作用。根据团800的数据，美团在二三线城市的占有率非常高，有些城市占有率甚至超过了95%。在外界看来，美团能够迅速扩大市场份额的重要因素之一，是首席运营官干嘉伟帮助美团打造了一支地推“奇兵”。
2011年11月，王兴多番邀请后，干嘉伟在美团最低谷时加盟。王兴以趋势和前瞻性见长，属于互联网“天派”，而干嘉伟一手打造了阿里的地推团队，擅长带兵打仗。双方的互补让美团拥有了技术与销售的双重驱动。
干嘉伟表示，他加盟后第一件事是梳理组织架构。“打造团队，你要什么不要什么，要想的很清楚，有坚决的动作。”第二件事情就是起草美团的“基本法”，包括销售管理制度，大概有十几条，“很重要的部分是我们强调了‘高压线’，哪些行为我们是不能接受的。”
在美团内部甚至有一个“纪律检查委员会”，专门审核触犯“高压线”的情况，干嘉伟、销售副总裁和人力资源副总裁都是这个仲裁委员会的核心成员。美团也因为触犯了“高压线”的原则一次性开掉了一个城市经理和五名员工。
美团现在发展到接近一万人，其中差不多6000人都是分布在全国500多个城市的地面销售队伍，没有基本制度难以保证这么多人不犯错误。而干嘉伟管理美团销售团队的秘诀在于卡住“晋升”和“面试”这一关。
“城市经理大概三百多人，主管应该是有一千多人，这些晋升公告我都要看，我很关注这个人为什么晋升，因为你晋升什么人就是组织内的一个明确信号，这个信号会在组织内循环强化。”干嘉伟告诉《中国企业家》，美团在招聘人才的时候也有一张“美人图”，列出了二十几个问题，从中测量出什么样的人符合美团的价值观。
创立四年，美团已在各个环节逐步走上轨道。“我在公司感触最大的一点，是去年还在抱怨的问题，今年就会发现已经解决了。”作为一线销售，陆勇杰对于美团“不断自我进化”的能力很认可，“比如去年我觉得公司的客服系统简直太烂了，今年发现，这个问题已经解决了。”陆勇杰说。
陆的感受变化在很大程度上得益于美团IT系统带来的高效率。一位美团高管表示，作为O2O企业，很多业务人员、线下销售、总部各种运营都需要流程，怎么让他们更有效率做事情，有没有IT系统的帮助其实差异很大。
“可以这么说，我们在前线打仗的就像是陆军，而IT系统支持就像是空军。”美团中部大区区域经理乔金凯打了一个形象的比喻，“在千团大战时，因为我们的系统流畅，财务付款能做到自动结算，对商家来说吸引力就很大。”
美团还开发了一套类似于导航网站的抓取系统，不断地统计各个对手的上单和销售情况，并加以分析利用。而针对于销售开拓，美团开发了一套可以通过地理位随时查找新商户信息的“MOMA”系统，销售可以随时掌握目标商户的拜访情况。CRM系统、编审系统、上单系统、财务系统、通信系统……随着美团业务的不断扩张，IT系统为美团扩张带来了效率保证。
符合趋势柔性变化的公司战略、高效的IT系统、强大的地推团队，构成了美团三个重要的驱动力。而理科出身对数字特别敏感的王兴，每天的工作之一就是巡视它的数字王国：移动端占比多少、活跃度有没有增长、用户对什么品类感兴趣、品类之间有什么关系等。
拥有“狼牙棒”作为武器，还有“无坚不摧”的团队，美团距离成为一个平台级的大公司还有多远？毫无疑问，这取决于美团的“大脑”王兴。
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